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蔡景钟:从Costco的爆火 看中国零售企业需要的五项能力

来源: 微信公众号“浪潮新消费” 作者 长歌 2019-09-02 18:57

最近几天,中国第一家Costco在上海开业,火爆的购物人流,超低的商品价格,引起了大家广泛的关注和讨论。其中最多被谈到的,还是现场的热度,以及由此延展的对中国零售的反思。

那如何理解Costco近期所表现的不同寻常的现象,它本身的内核和在中国发展的渊源到底是什么?中国目前很多电商或者商超企业所践行的会员制,和Costco有什么区别?

围绕这些大家关心的问题,近日,浪潮新消费专访了银河系创始合伙人蔡景钟,他在商超零售行业从业20多年,曾任沃尔玛中国区财务总监、华润集团投资并购项目负责人、五星控股CFO,主导投资康众汽配、贝登医疗,参与投资孩子王、汇通达等项目。

银河系创投创始合伙人蔡景钟

作为1995年加入沃尔玛的元老级员工,蔡景钟很早就见证了沃尔玛山姆会员店在中国的火爆,以及后期经历的曲折,到这几年投资、研究新零售,他也一直保持着对Costco和中国线下业态的关注。在这次一个多小时的交流中,他为我们提供了诸多底层的思考。

一、Costco在中国开业为什么大火?

这几天Costco在中国上海开业,引发了行业很大的讨论,我在看来,有两点原因:

首先,它本身做的不错,无论是会员营销还是产品力本身,都有独到之处。第二,中国目前在新零售方面,线上线下都在把Costco作为一个研究学习对象,有网红效应。所以它一出来,自然受到大家极大的关注。

但为什么是在这个时间节点出来?我认为,无论在消费升级和中等收入阶层崛起,还是供应链方面,中国市场都走到了一个相对成熟的阶段。

尤其在过去20年,山姆会员店、麦德龙这些做仓储式、会员制的外资零售企业,一直都在培育供应商、客户消费习惯,并建立了标准化的模式、体系。Costco在一个恰当的时间节点进来,其实可以借力,快速成长,少走很多弯路。

至于Costco在上海开业这几天顾客如此火爆,很重要一点在于会员营销,其实在开店之前,它已经在中国积累了16万忠诚的会员用户,这些天火爆,是它的一个势能的释放。

中国本土零售企业为什么做不起来这种体系,因为他们给自己扮演的角色还是坐商,找个好位置等客户上门,再卖会员。

但是卖会员是行商,你要通过各种手段去让顾客相信你,卖的是一种预期。比如Costco这次卖199元,之所以能让很多消费者什么都没看到就购买,一是Costco有口碑,二是有一套成熟的销售方法。

当积累起十几万会员,并拥有独特的产品供应链,很多人花了钱都会有期待感,加上媒体的推波助澜,门店第一天火,第二天也火,也就不足为怪了。

本质上来讲,无论是Costco,还是山姆会员店,相信它的人越多,那它就越成功,背后的东西事实上它也能做到。

对会员来说,三千多块的飞天茅台,卖一千多块,它不仅有价格优势,产品供给还能做到差异化,会员就会有优越感。当然这可能是一种PR营销手段,跟厂家做的营销活动。

而对于供应商来讲,Costco进到中国,你肯定要先和它搞好关系,哪怕东西便宜点,先期算打个广告,对后面建立长期合作也是有好处的。像茅台,供给这个酒平价,库存数量不会很多、对会员有限购,卖完就结束了,但后面有产品挣钱就行,目前的现象,只是开业的一个巅峰。

二、从山姆会员店和Costco变迁,看中国的机会

在中国,Costco这类会员制仓储量贩店,其实有20多年的历史,并不是一个新鲜事。

1996年,沃尔玛就在深圳开出了第一家山姆会员店,后面又在福州、昆明分别开了一家店,但此前这种业态进入二线城市还太早,所以昆明店很快改成了普通沃尔玛门店,福州店最近几年才开始好转。

未来中国的一二三线城市,对这种业态都有很大的需求。像沃尔玛在北京开的石景山、亦庄山姆会员店,一年营收达到十几亿,包括在长沙这类二线城市也开了店,后续开店的速度还会加快。最近山姆放话说要在上海开六家店,三年后在全国开到40家,也不是没有可能。

其实回顾过去,20多年前第一家山姆会员店在深圳开业时,跟今天的Costco一模一样引人注目,业界也都很喜欢向它学习。在中国,他们俩仓储会员制运营模式本质上不会有太大差异。

在美国,Costco和山姆会员店是一个师傅教出来的,COSTCO从pk10秒速赛车权威信誉网中小企业和小B到pk10秒速赛车权威信誉网个人会员转型做得更成功,而美国的山姆会员店和今天的麦德龙有点像,以To B为主,麦德龙的业态跟Costco区别在哪里?

麦德龙其实没有很强调中高端消费,它是给餐饮老板pk10秒速赛车权威信誉网的。而中国的山姆会员店区别于美国的山姆会员店,反而跟Costco很像,以个人消费者这端为主。

回到源头,Costco的前身是叫Price Club,在70年代,有一次山姆沃尔顿(沃尔玛的老板)跟Price Club的老板见面,觉得很好,他说我也要做这个业态,于是1983年就有了第一家山姆会员店。而Price Club后面与Costco合并,可见最初山姆会员店和Costco本质上没有太大区别,出身是一家。

早期,它们都是pk10秒速赛车权威信誉网B端的两种人(夫妻老婆店、餐饮老板),比如说你在沃尔玛买水是一支一支的,但在山姆会员店必须一箱一箱的买,并把仓库只开放给会员。但后面由于美国人消费升级了,Costco就把产品做得更加极致,员工工资也比沃尔玛高很多,pk10秒速赛车权威信誉网个人会员去了。

而山姆会员店到中国之后,为何又是做了一些改变,pk10秒速赛车权威信誉网个人消费者为主呢?因为他1992年开业时候做了一个400个停车位的停车场,但发现中国的餐饮老板、夫妻老婆店,并不会开个皮卡来你店里进货,更多是去一些零售批发市场,有车的是中等收入阶层。所以才顺势而为直接走高端路线,对准了当时中国的中等收入阶层消费者。

所以相对于沃尔玛的核心是经营商品,山姆会员店核心经营的是客户,它是沃尔玛体系里的一个异类。

90年代山姆会员店进入中国,顾客要交50元会员费,当时它承诺的是5个点毛利,其实跟Costco所说的14%毛利,逻辑上也是相通的,更多赚的是会员费,商品的盈利只是去弥补运营费用。

所以在某种程度上,山姆和Costco这种「会员制」也就是我们之前说的「新零售」,它的核心是会员发自内心的热爱,中国的山姆会员店的生鲜产品已经能够占领顾客心智。零售的本质没有改变过,新零售也未曾打破,也就是用优质的产品pk10秒速赛车权威信誉网,在新的场景去更好的满足客户的需求。

过去,山姆会员店在中国已经验证,在深圳生意最好的一家山姆会员店,单店年销售额接近30亿元,是全世界单店产出最高的实体门店。

Costco其实15年前就想进中国,CEO人选都已经找好。可能,它在美国还有很大的发展空间,还没有到逼不得已要去国际化的阶段,中国的市场风险还很大,5年、10年不一定能走出来。而今天它可能也是看到了山姆会员店发展得很好,和环境的变化,才下定决心进来。

可以看出,两者面对市场竞争,优势此起彼伏,最后又殊途同归。当然,今后它们在中国一定会有竞争,但都会获得各自的发展空间,在商品层面也会有一定差异。

比如山姆会员店可以把生鲜做得特别好,相信这个优势能够保持很多时间,而Costco会在一些单品运营上面发力,可能利用全球的资源重点去做。

三、中国会出现本土化的Costco吗?

面对这次Costco开业的火热,很多人也在讨论,会不会出现中国本土特色的会员制商超,包括拼多多、云集等社交、会员电商,也都声称自己要做线上的Costco。

我认为,首先很难,这不是短时间内就可以实现的。

Costco有两个逻辑:一是会员营销,二是极致的选品。它依靠会员制而不是商品挣钱,而且未来要做一小半的自有品牌

现在各行各业都想成为COSTCO,但我觉得这种模式只适合高频刚需品类。打个比方讲,一个家庭主妇花300元买了会员卡,她一年要在你的平台上买5000元以上商品(如果便宜10%),才觉得划算,那这大概率是些高频刚需的生活消费用品。

另外,会员俱乐部的模式成功的核心是先快速积累足够的会员数量,成为会员,都到这里采购,我帮你买到最好的东西,甚至由工厂定制。但前提是你的量有多大,如果真的匹配,那你一年很多东西只要到这里买就行。

第二,它是围绕生活场景去精选几千个sku,主打的是高频刚需,和一些主打爆品或者拼团砍价的电商,有本质上的不同。山姆和COSTCO都只卖4000个左右的单品。

以上两点,都需要很长时间,需要大量的用户洞察和信任才能建立起来。这也是过去物美、易初莲花等很多企业,想做而没做起来的事情。

四、会员制是个大趋势,中国零售企业需要五项能力

最后总结下来,我认为其实Costco有五项核心能力,中国企业一直在模仿,都模仿不会,而且这不是学一点就能做出来的。

一是要有发展会员的能力

Costco挣钱以收会员费为主,商品毛利只是为了覆盖运营成本,当然后面有可能两个钱都能赚到。

打个比方讲,这次Costco上海店开业前,就卖出了16万张会员卡,每张199元,就是3200万真金白银,这其实是一种会员营销能力。1996年深圳山姆会员店开业前,也卖了10万张会员卡出去,当时50元一张,店还没开500万已经赚到了。这是中国目前很多零售商做不到的。

二是独特的选品能力

选品做加法容易,做减法很难。现在Costco只有3800个sku,它的供应链是建立在实用、精准、高素质、高消费、可复制的能力上面。它的品牌是全球架构的,可以把美国很多差异化的产品和成熟的运营经验,带到中国来。

很多中国的供应商也愿意跟你谈,资源互相贯穿,比如Costco可以把茅台推向美国市场,包括怎么去卖,达到什么样的效果,它的单品运营能力非常强。

三是成本控制能力

相比于其它地方毛利率20多个点,Costco的毛利率控制在11-14个点,这就逼着它把运营成本减掉一半,运营成本要降下来,一是租金成本,一是人工成本。

Costco做仓储式门店的目的就是,它既是店又是仓,这样就用仓库的成本来做门店,卖完之后就可以从仓库补货,二者相互供应。而且它的位置不需要太好,这样租金成本就很低,面积利润要很高,比如用叉车作业,大包装去卖,来减少不必要的人,减少货运的步骤。

四是很强的供应链管理能力

Costco的毛利率那么低,还要维持运转,就逼着你的坪效必须得提高,也就是薄利多销。像深圳山姆会员店一天几百万营收,就需要大量补货。这边供应商把货送进来,那边顾客把它拉出去,中间不能断,这就需要很强的供应链管理的能力。山姆和COSTCO的库存周转率水平20多天,都是领先行业、无出其右的。

具体可以体现在三点上:

一是IT和秒速赛车开奖直播网能力。决策靠秒速赛车开奖直播网,而不能靠拍脑袋,比如说明天可乐能卖多少卡板出去,那就按照需求补上。你不能该有的东西没有,不该有的东西堆在那里。

二是跟供应商协同的能力。

你卖茅台卖3000块,我卖1000块,这就需要有跟供应商协同的能力,你要提前搞得定供应商,不要让别人把货抢走了。

三是整个作业和运营上要非常高效。

单店十亿到三十亿的吞吐量,货进货出,这套作业体系每个环节的运营要非常高效,像机器一样在高速运转,不能收货要排队,收银排队,送货也排队。

五是合适的硬件条件

比如单店要有2000个停车位,物业条件要达标,找到这种合适的硬件环境很难、周期很长,但没有这个能力你别干。

在拥有这五项条件的综合能力之后,Costco这个模式的优势才能凸显。之前很多中国的商超想学而没做起来,他们都是在这五项中有缺陷,尤其是却会员营销能力。

而面向互联网企业,我觉得他们未来可以深入合作,比如山姆会员店属于沃尔玛,沃尔玛又是京东的第二大股东。京东可以让山姆去pk10秒速赛车权威信誉网它的高端会员,也可以帮他卖会员卡,用达达帮它送货,所以二者是可以融为一体的。

可以想象的是,Costco或者山姆会员店这种业态在中国的兴起,其实是用会员的模式,把一些高端的消费群体分出去了。虽然我们还创造不了这种模式,但未来会员制是个大趋势,很多东西值得思考借鉴。

(来源:微信公众号“浪潮新消费” 作者:长歌,口述:蔡景钟,整理:张晓军

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