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主题:Costco在日本的非常规玩法适合中国市场吗?

正心

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联商专栏:谢谢Costco,很应景地,为沉闷的社会大众消费心理原野刮来一股启迪凉风。

Costco到底有啥特点,看看在日本市场上与家乐福一进一出的比较,会有一点感受吧。

图/联商图库

1、家乐福走了,Costco存活了

家乐福是2000年在日本开出1号店,2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本开第一个店,到2019年2月,在日本有26家店,2017年9月1日开设第26个店,全部赢利,2025年争取达到55家店。

2、Costco的非常规玩法

在美国会员年费55至110美元,在日本会员年费3500至4400日元,上海目前是299元。

其努力营销的目标是会员费占销售额2%至3%,即利润率。毛利率压制到12-13%左右,实现有竞争力的销售价格,销售管理费在10%左右。

这就将通常零售企业的20-25%毛利率和批发公司15%左右毛利率都给转化了。一句话,不断增加会员数量,就是不断增加利润。

3、比较Costco和家乐福

零售经营的硬核是“商品的采购构造×商品的品种结构”,用怎样的方法采购什么的数量和内容的商品,将供应链和商品力本身紧紧联系在一起,是左右对消费者的店铺魅力度的主要原因。

家乐福进入日本的时候,策划想要与制造厂家直接交易,但被大厂家相继拒绝,不得已间接交易,结果没有实现收益结构愿望,即:毛利率20%-25%,销售管理费率20%左右,营业利润率5%左右,于是亏损大了,只能撤出。

家乐福没有快速厘清价值定位,把法国日常生活方式传递给日本消费者,大众对法国高级印象,错误嫁接到家乐福头上,这么分析,是不是感觉家乐福好冤啊。

Costco只有4千多种商品,但是初期主要依靠海外的进口供应链维持,随着经营展开,由于尺寸等品种结构不同,彼此错位经营,日本国内同行业放下戒心,与日本国内制造厂的直接交易逐渐增加,商品采购结构逐渐本地化。加上Costco开始就强调“协调”和“分享”,在制造商和进出口商以及商圈地域都获得不错的信赖。

Costco带来了与大众印象一致的美国生活特色。在店铺鲜度上,根据计划目标和进度,每月更换200-300个品种,以1个月为限,抓热点商品、清理死筋商品,基本上可以保持富有魅力的卖场形象。面积开阔,天花板高,在岛国显示出明显差异化。

4、员工很喜欢、顾客不划算

仔细计算,Costco的顾客是不是真的占到便宜?不是。不然,人家怎么赢利。

理由如下:

第一、一组大包装商品到底便宜到什么程度,一般眼光看不出来。

第二、日本消费者也会一不小心就贪买,超过常规消费适当的量,出现过度消费。

第三、为了避免浪费,就努力消费吧,比如突然有30卷卫生纸,消费速度加快,其实是欺骗自己。

第四、支付金额加大,日本消费者善于利用手帐精打细算的特点,被压抑了,月支出很难规划。

但是,员工很喜欢Costco。美国零售业平均时薪从9美元到11美元,Costco新员工时薪是13美元,4年左右到22美元。沃尔玛最低工资是10美元,全职平均13.38美元,临时工是10.58美元,待遇是不是很高啊。

福布斯杂志每年发表优良雇主排行榜“America's Best Employers(美国最佳企业)”。2017年第一位是Costco,比谷歌还受欢迎。不满1年就辞职的员工只有6%,这个数字是沃尔玛的一半左右。

重视员工,是最重要的企业精神和商业战略。2008年经济不景气,Costco不仅不减员,反而提高时薪。对公司的信任提高了,工作也会更有活力。员工之间互相称公司为“家”,店铺经理98%经过基层锻炼逐级晋级。透彻地理解现场,是比什么都大的优点。

Costco用传统的做法珍惜员工,可以说是新的智能选择。

Costco现任日本公司经理ケン?テリオ

5、在中国这套做法行不行

笔者以为,可行性很高,风险也很大,原因如下:

第一、中国老百姓对价格超级敏感,便宜就好,而且购买计划性比较差,有“人来疯”的购买习惯,一旦有差异化的舶来品、稀缺品必会疯抢。起码初期半年不缺客流、不缺销售额。

第二、虽然有麦德龙的比照,但是商品结构的差异化还是很明显,会员政策也是很有吸引力,会将一家人、几个同事朋友一起拉到卖场。

第三、退换货周期长、会员卡可以借位消费,这在美国、日本,基本没有问题,但是在咱们这儿,可能为精明的卖场购买行为提供了很大操作空间。

第四、很多外来零售者倒在本地化采购这个梗上,理由大家都懂。如何控制采购队伍、控制商品差异化安全及品质,是一个非常敏感的涉及到生死的问题,不信就参照日本家乐福。

(作者系联商高级顾问团成员潘玉明,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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正心
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